一、港口企業(yè)實施全面預算管理中常見的問題
1.預算編制缺乏科學性和客觀性
一些企業(yè)在編制財務預算時往往以長官意志為先，看領導今年業(yè)績目標定到什么水平，然后倒軋出必須實現(xiàn)多少生產(chǎn)量和營運收入、成本費用開支的最大限額要控制在多少以內(nèi)。這樣編制出的預算實際是一種會計上的數(shù)字游戲，往往因缺乏基礎和可操作性而不被具體執(zhí)行者認同，從而使預算成為一紙空文，是為了編預算而編預算。
在具體數(shù)據(jù)預測時，大家往往也只是在上年實際的基礎上考慮部分變動因素采用增量預算的編制方法，而不是針對不同的預算項目采用不同的預算編制方法，如：固定預算、彈性預算、零基預算、增量預算和概率預算等等，從而使制定的預算缺乏一定的科學性和合理性。
2.領導不重視使預算控制的有效性受到一定影響
預算經(jīng)批準下達后，有些領導就認為預算工作已經(jīng)大功告成，不再對如何實現(xiàn)預算目標作出更細化的和具有可操作性的預案，甚至將其束之高閣后我行我素，使預算成為一個沒有基礎保障的空中樓閣，更無從談起預算的日常控制。
這個問題在資本收支預算和營運收入預算的執(zhí)行過程中尤為突出，在生產(chǎn)經(jīng)營中增加預算外的資產(chǎn)購置或?qū)ν?a href="http://www.sinada.com.cn/web/licai/" target="_blank" class="bule">投資項目的現(xiàn)象時有發(fā)生；在收入實績與預算產(chǎn)生重大偏差時簡單地歸罪于預計不充分，卻很少考慮到底是銷售形勢發(fā)生了變化，還是預算本身存在問題。
3. 管理手段落后使預算控制力度削弱
由于客觀條件的限制，預算偏差往往只能在定期預算執(zhí)行情況分析時才能發(fā)現(xiàn)，預算控制一般也只能做到事后控制。尤其是成本費用的預算控制，往往在成本費用實際發(fā)生后才被發(fā)現(xiàn)超出了預算控制的合理范圍，若要做到事前控制則必須設立大量的臺賬并耗費大量的人力和時間，不但會影響工作效率還可能因各種人為因素而無法達到預期效果。
4.預算目標與業(yè)績考核指標混為一談
企業(yè)的預算目標作為考核依據(jù)常常和業(yè)績考核指標等同起來，一般就指“利潤總額”或“凈利潤”的實現(xiàn)情況。于是，預算編制單位在上報預算時往往會“留一手”以期獲取更高的獎勵。由于信息的不對稱性，在審核預算時一般很難對上報的預算進行到位的調(diào)整，往往由此造成預算目標或過于超前而根本無法實現(xiàn)，或過于松懈而起不到激勵作用。由于“利潤”是收入和成本費用共同作用的結果，只考核利潤目標的預算執(zhí)行情況，也往往不利于企業(yè)通過預算控制實現(xiàn)“積極創(chuàng)收”、“控制成本”、“提高資金回籠率”等多方面的管理要求。
5.缺乏對預算執(zhí)行情況的必要審計和檢查
預算目標確定并下達后，上級單位或預算審核部門對預算執(zhí)行情況的好壞往往只看其年終審計后利潤情況與預算的偏差是否在合理范圍內(nèi)，而恰恰忽略了預算控制過程的檢查或?qū)徲�，這種粗放的預算考核方式會使執(zhí)行者放松對經(jīng)營活動的過程控制。
二、港口企業(yè)加強全面預算管理的途徑
針對上述全面預算管理工作中存在的問題和不足，筆者認為在做好預算管理基礎工作的前提下還可以通過以下幾個方面來不斷提升我們的預算管理水平，向管理要效益，從管理出成效。
（一）建立和完善以預算管理為中心的三大體系
1.建立和完善以預算管理為中心的內(nèi)部控制體系
“沒有規(guī)矩，不成方圓”。企業(yè)應圍繞全面預算管理，沿著全面預算管理的整個運作軌跡，制定一整套切實有效的制度控制體系。它可以從制度上保證預算管理工作的順利開展和實施，并通過制度建設強化領導意識，通過“一把手負責制”自上而下的灌輸全面預算的理念，使企業(yè)上下都充分認識到預算管理的重要性和必要性。
全面預算管理制度應要求企業(yè)各預算責任部門加強預算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預算項目，建立預算標準，規(guī)范預算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，及時分析和控制預算差異，采取改進措施，確保預算的有效執(zhí)行。通過企業(yè)預算管理制度的建立，將預算編制要求、預算控制辦法、定期分析制度、預算調(diào)整原則等事項作出明確的規(guī)定，對企業(yè)預算執(zhí)行進行全過程、全方位的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行差異或可能的調(diào)整情況，達到對經(jīng)濟活動全面控制的目的。
2.建立和完善與全面預算管理要求相一致的預算責任體系
加強全面預算管理，在強化制度保障的同時還應進一步強化組織保障，形成一個“從上到下、人人有責”的全面預算責任體系。企業(yè)可建立以“公司預算領導小組——預算工作小組——預算責任部門”為管理控制責任區(qū)塊，形成以企業(yè)負責人為預算管理工作的第一責任人，分管副經(jīng)理為預算工作小組的第一責任人，企業(yè)各部門負責人對責任區(qū)塊內(nèi)部門預算負責的，以塊為主的三級預算管理責任體系。從而明確預算執(zhí)行主體，并可解決一些跨多個部門的預算指標責任歸屬的問題。
在各預算責任主體確定之后，可將各責任主體的職責范圍、業(yè)務流程進一步細化，將企業(yè)的預算總目標按照各預算責任部門的職責進行層層分解，形成各預算責任部門詳盡的預算考核指標，各預算責任部門對其可控責任范圍內(nèi)的預算承擔責任。各預算責任部門再進一步將預算考核指標細化分解到各個班組、崗位和業(yè)務項目，從而建立起一個涵蓋第一責任人、責任部室和具體責任人的全面預算責任體系。
3.建立和完善與全面預算管理要求相一致的核算體系
企業(yè)對各項預算目標執(zhí)行情況可采取“單軌制”責任會計核算模式進行日常控制，即將預算目標的核算納入現(xiàn)行財務會計核算系統(tǒng)之中。在這種核算模式下，財務部門可以在不改變現(xiàn)行總賬科目及其核算內(nèi)容的基礎上，適當調(diào)整和增設有關明細科目或核算項目，如“主營業(yè)務成本——成本項目（預算項目）——預算責任部門（預算責任部門、預算責任人、設備、預算要素等）”等。
公司根據(jù)審核無誤的日常會計核算資料定期編報“預算執(zhí)行情況表”及分析報告，以完整地反映各責任部門在一定時期執(zhí)行預算指標的情況及結果。其內(nèi)容是以預算指標的核算資料為依據(jù)，通過對預算差異大小的計算，及時地反映某責任部門在一定時期內(nèi)完成預算目標的執(zhí)行情況及結果，并作為預算控制和預算考核的重要依據(jù)。
�。ǘ┧茉烨袑嵱行У念A算執(zhí)行和控制流程
1.在營運收入預算執(zhí)行和控制流程方面：企業(yè)可采用概率和滾動預算方法。利用概率預算，可以在生產(chǎn)量和航運市場形勢不確定性環(huán)境中提高業(yè)務和收入預算編制的可靠性和預算值的準確性，降低預算指標的風險；實行滾動預算，不僅能及時調(diào)整近期預算，使預算更加切合實際，而且與日常管理銜接，使各級業(yè)務和收入預算項目責任人員始終從動態(tài)的角度把握公司近期的目標和全局的目標。
業(yè)務部門根據(jù)企業(yè)下達的年度預算考核指標，按季詳盡編制分貨種、客戶、航線的經(jīng)營計劃，并作為月度執(zhí)行預算編制的依據(jù)；然后，由部門預算編制小組依據(jù)經(jīng)營計劃按月編制業(yè)務和收入預算，并對完成可能性設定相應概率值，由責任中心預算負責人對預算數(shù)據(jù)的合理性進行評判和修正。月度預算執(zhí)行完畢后，由各項目預算責任人對已執(zhí)行預算進行分析，并報經(jīng)公司預算工作小組評價和審定，以此作為考核的依據(jù)。經(jīng)營計劃和預算執(zhí)行就在如此周而復始的循環(huán)中達到協(xié)同一致。
2.在成本費用預算執(zhí)行和控制流程方面：由于港口企業(yè)是主要提供碼頭裝卸勞務的企業(yè)，人工成本、折舊等固定成本費用占很大的比重，而且人員結構和費用種類比較復雜，應將人工成本費用從總成本中單列出來，凡與人員有關的成本費用均由人工成本費用預算責任中心負責管理，包括工資、工資附加費、勞務費和勞動保護費等預算的編制和執(zhí)行。人事部門應根據(jù)預算確定的人均標準和水平對日常發(fā)放工資和勞務費進行控制，并定期分析差異原因。人工成本預算采用定期動態(tài)的預算編制方法。
其他變動成本費用的預算控制，和固定資產(chǎn)的新增、更新、處置及大修、技改、科研等預算的控制，則重點在于由相關的責任部門或具體責任人根據(jù)業(yè)務量和單位變動成本的預算目標做好費用的事前控制，通過月度預算會議等形式確定當月計劃，嚴格控制預算外費用的發(fā)生。管理費用的預算宜采用零基動態(tài)預算編制方法，按月編制零基預算，不受現(xiàn)有項目的限制，可大大提高預算的準確性和控制效果。
�。ㄈ⿵娀畔⒒侄芜\用，加大預算控制力度。
1.借助預算管理軟件提供的預算編制方法，在現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)的基礎上自動生成預算數(shù)據(jù)，并可在此基礎上對預算數(shù)據(jù)進行個性化修改。
2.通過系統(tǒng)設置自動對預算數(shù)據(jù)進行邏輯性和合理性檢查，以提高預算的準確性和平衡性，并節(jié)省大量的時間和人力。
3.通過系統(tǒng)預警或限制費用申請等方式，由系統(tǒng)自動對成本費用和現(xiàn)金支出預算做到事前控制。
4.預算控制軟件還可以對預算執(zhí)行情況進行實時反饋，幫助我們隨時了解預算執(zhí)行情況，做好事中和事后控制。
當然，管理軟件不能包治百病。在運用信息化手段加強預算管理的同時，我們還應通過預算目標分解落實、定期分析預算執(zhí)行情況、查找預算偏差及原因、嚴格控制預算外收支項目等方法進一步加強預算控制力度，確保預算目標的最終實現(xiàn)。
�。ㄋ模┙⒔∪A算執(zhí)行分析與評價機制
對預算執(zhí)行情況進行定期或不定期的審計和檢查是預算考核的基礎，而預算考核則是對預算管理人員約束和激勵機制的充分體現(xiàn)。預算考核不能簡單地看主要預算目標執(zhí)行偏差是否在合理范圍內(nèi)，還必須包括預算管理流程是否規(guī)范、日�？刂剖欠裼行А⒅贫冉ㄔO是否完備等各方面內(nèi)容。
企業(yè)可以建立月度預算評價制度，來實現(xiàn)預算分析與評價的結合，使預算考核更為合理和有效。每月由部門提供的詳盡的預算執(zhí)行情況分析數(shù)據(jù)和說明，對本部門上月的執(zhí)行情況進行分析，從各個角度分析預算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。各部門的分析報告由專人匯總，提交各自相對應的預算責任中心進行評價和審核。公司預算工作小組根據(jù)各責任中心提交的評價和審核結果進行再次評議，并做出最終的考核結論和確定下一步的預算執(zhí)行方案。全面預算分析和評價可大大增加分析的深度和廣度，對存在的問題也一目了然。
企業(yè)還應建立一整套的預算管理考核辦法，針對全面預算管理的各個關鍵環(huán)節(jié)，設定細至班組、個人、單車、單個成本要素的考核目標，并作為部門和部門負責人績效考核體系的重要組成部分，以提高預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。
當然，預算考核時我們還應處理好兩個關系：一是處理好預算考核與業(yè)績考核的關系；二是處理好預算目標和業(yè)績指標的關系。
1. 處理好預算考核與業(yè)績考核的關系
預算考核與業(yè)績考核既相互聯(lián)系又有所區(qū)別，前者注重結果更注重過程，而后者則主要注重結果。作為績效考核體系的兩個方面，兩者缺一不可。我們可以通過對兩者設置不同的考核權重來同時實現(xiàn)目標管理和預算管理的目的。
2.處理好預算目標和業(yè)績指標的關系
預算目標和業(yè)績指標相互聯(lián)系，但不能簡單等同。預算目標以預算為基礎，只考核其執(zhí)行偏差度；而業(yè)績指標則以歷年盈利水平和企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎，只考核其是否完成或超額完成。兩者分離既能有效激勵企業(yè)創(chuàng)造效益，又有利于驅(qū)使企業(yè)自覺加強預算控制，提高預算執(zhí)行準確性。
我們還應該看到企業(yè)的生產(chǎn)運營始終處于一個千變?nèi)f化的市場環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境中，而由于自身前瞻性的特點，預算編制時往往已存在很多無法預估的不確定因素。因此，我們既要嚴格按預算執(zhí)行又不能失去預算管理的靈活性。
首先，我們應該允許實際情況與預算存在一定的偏差，而偏差的合理范圍應視企業(yè)歷年數(shù)據(jù)、經(jīng)驗積累和企業(yè)管理要求而定；
其次，對于因生產(chǎn)經(jīng)營需要產(chǎn)生的預算外項目應建立嚴格的審批制度，避免被預算“管死”；
第三，因國家宏觀政策調(diào)整、市場環(huán)境變化、企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整、體制改革等原因造成預算編制基礎發(fā)生根本性變化時，我們應及時調(diào)整或修正預算，避免預算與實際情況的嚴重脫節(jié)。
