薪酬是企業(yè)員工行為的一個強大驅(qū)動力，永遠不應(yīng)該被輕視。應(yīng)該注意“薪酬”實際上是整個一套獎勵形式，不僅包括薪水支票和股票期權(quán)，而且也包括認可和晉升以及其他非經(jīng)濟報酬手段。
在泡沫時期，人們認為一切只和戰(zhàn)略有關(guān)，跟執(zhí)行無關(guān)。比起執(zhí)行，戰(zhàn)略的誘惑力要大得多，戰(zhàn)略跟收購等所有有趣的事情都有關(guān)系。但是如果仔細研究那些贏利公司是用什么戰(zhàn)勝對手的，就會發(fā)現(xiàn)是一流的執(zhí)行。一個好的戰(zhàn)略加上一流的執(zhí)行，在任何時候都能夠打敗執(zhí)行不利的一流戰(zhàn)略。執(zhí)行對有些人來說是枯燥的，但往往正是成功之所在。
從上市公司CEO和CFO的角度來看這個問題，股市常常要求責(zé)任制并且把它定義為短期利潤，它看重的是可預(yù)測性，而不是數(shù)年之后才可能顯現(xiàn)效果的真正創(chuàng)新。
老話說：“成功有很多父母，而失敗是個孤兒�！贝碳ず酮剟顒�(chuàng)新的一個辦法就是共享榮譽。如果企業(yè)文化鼓勵共享成功，那么也應(yīng)該鼓勵共同承擔(dān)失敗。這樣責(zé)任就可以分攤到很多肩膀而不會僅由一個肩膀來扛。企業(yè)的員工了解到這一點后，便會更開闊思路，把自己真實的想法講出來。如果他們非常害怕失敗，不是因為他們自己無能或者害怕自己無能，而是因為失敗的后果，那么創(chuàng)新就會被遏制。
在贊美的故事當(dāng)中必須有一些是表揚失敗的，因為正是這些以失敗告終的了不起的嘗試為公司提供了重要的教訓(xùn)。而衡量一個公司是否具有創(chuàng)新精神，最好的標(biāo)尺是看它怎么對待失敗。
有個關(guān)于IBM的著名故事：一個家伙被叫到湯姆。華生（Tom Watson）的辦公室，這家伙說，“我剛剛失敗了，我損失了1000萬美元�！彼詾闇�。華生把他叫進去是要解雇他，但是湯姆。華生問，“你為什么這么想？我剛剛為你付了1000萬美元的學(xué)費�！�
變薪酬為激勵
談到績效，不能回避的一點就是“薪酬”。我們需要考慮多種不同的薪酬尺度，這是所有企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)之一。薪酬是企業(yè)員工行為的一個強大驅(qū)動力，永遠不應(yīng)該被輕視，關(guān)鍵在于將薪酬制度轉(zhuǎn)變?yōu)榧钪贫取?/p>
設(shè)想一下，在一個像沃爾瑪這樣的巨人公司里，跟顧客接觸的都是店面的員工和收銀員，他們是企業(yè)里最底層的員工，薪水也不像管理人員那么高，通常流動性也比較高。然而他們了解所有關(guān)于顧客的需要和希望的信息，這些信息本應(yīng)該通過他們上傳給高級管理層，但他們?nèi)鄙僮銐虻膭恿蛯ΨQ的信息來支持他們這么做。盡管高層有最大的決策權(quán)，但他們了解的信息最少，尤其是真實的、沒有綜合過的信息更少。如何協(xié)調(diào)解決這個問題是很困難的。有人說應(yīng)該培訓(xùn)和授權(quán)給這些員工，他們需要知道公司的戰(zhàn)略和文化是什么。同時，他們需要有一些激勵來使他們做“應(yīng)該”做的事情。所以你在授權(quán)給員工的同時還必須采取更多措施來確保他們將會以正確的方式使用這些權(quán)力。
薪酬應(yīng)該由兩部分組成：基本薪酬和激勵薪酬，而激勵薪酬又包括兩個組成部分：個人決定的激勵薪酬和與企業(yè)目標(biāo)、團隊目標(biāo)和部門目標(biāo)掛鉤的激勵薪酬。個人部分激勵與集體激勵的相對比例將會對文化產(chǎn)生巨大影響。如果薪酬的大部分是基于個人的，這將驅(qū)動一種文化；如果很多激勵和獎金都是基于團隊的，這又會驅(qū)動另一種不同的文化。將激勵薪酬分成團隊努力和個人努力兩個部分會對文化產(chǎn)生巨大影響。而且你獎勵什么也會對公司文化產(chǎn)生重大影響，因為你正在向公司里的其他人發(fā)出關(guān)于你需要何種行為的信號。
“非薪酬”激勵體系
應(yīng)該注意“薪酬”實際上是整個一套獎勵形式，不僅包括薪水支票和股票期權(quán)，而且也包括認可和晉升一級的一些其他非經(jīng)濟報酬。有時候非經(jīng)濟報酬可能比金錢本身更有效。金錢作為一種激勵因素常常會很快失去效力，非經(jīng)濟有的時候卻能夠?qū)ζ髽I(yè)文化產(chǎn)生巨大影響。
一種很好的獎勵形式是當(dāng)場獎勵，為了表示對當(dāng)事人行為或表現(xiàn)的贊賞，獎勵他放一天假或獎勵給他或她及其另一半一頓共享的晚餐。
聯(lián)邦快遞首席執(zhí)行官弗雷德。史密斯（Fred Smith）曾在海軍服役，他的經(jīng)理們經(jīng)常帶著被我們稱之為“祖魯獎”（Bravo Zulus）的膠貼標(biāo)簽，祖魯獎意味“表現(xiàn)出色”。
剛開始，公司里很多人都認為這很無聊，但經(jīng)過一段時間，員工們都把它貼到他們的小隔間里，它變成了一種驕傲。雖然這種獎勵形式往往不涉及金錢，甚至也沒有任何假期，但這就是一種獎勵，是一種認可。這種獎勵方式應(yīng)該得到充分利用。
沃爾瑪?shù)哪甓却髸窃谝粋�露天大型運動場里召開的，它的主要目的是向員工展示企業(yè)認可的最佳做法。公司從不同部門請來業(yè)績最好的人，最好的卡車司機、最好的零售店員、最好的收銀員等等，讓他們在獲獎的同時，提供一次在2萬名同事面前發(fā)表講話的機會。這種并不復(fù)雜的形式對員工的激勵很大。
IBM前任首席執(zhí)行官郭士納最近為沃頓學(xué)院的學(xué)生演講發(fā)表評論時，有一個學(xué)生問他，“郭士納先生，你成功的秘訣是什么？如果我們有一天成為你這樣的人——大公司的首席執(zhí)行官，你對我們有什么忠告？”他回答說，你的第一個錯誤就是用這種方式來考慮你的職業(yè)生涯，他說在他的職業(yè)生涯中，當(dāng)他接手一份新工作時，只是告誡自己必須做得比前任更好。如果他把主要精力放在做好工作而不是獲得提升，而提升反而會來得比他把主要精力放在晉升上更快些。
除了上述提到的激勵措施外，還有一個經(jīng)常被大家忽略的激勵手段——平職調(diào)動。真正對一家公司和個人職業(yè)生涯起到積極作用的不僅僅是在一條業(yè)務(wù)線上追求晉升，擁有更廣泛的技能，接觸到更廣泛的層面對個人職業(yè)生涯也是相當(dāng)有價值的。而實際上，平調(diào)在公司里是一種還遠遠沒有得到充分利用的激勵手段。從很多跨國公司高管的簡歷中你會發(fā)現(xiàn)，他們很多人都有過在一個公司不同部門、分布在全球的不同分支機構(gòu)的任職經(jīng)歷。從多角度了解自己所服務(wù)的企業(yè)和行業(yè)，以及它在不同地域的不同文化，對于一個職業(yè)經(jīng)理人來說其潛價值是巨大的。同時對企業(yè)來說，可以用這種方式鏟除很多“辦公室政治”給企業(yè)健康發(fā)展帶來的障礙——一個人離開公司的時候不至于把整個團隊都帶走。
建立績效激勵創(chuàng)新的績效責(zé)任制企業(yè)還有一點就是要避免極端。很多例子表明極端的獎勵已經(jīng)成為企業(yè)前進的一種障礙。
最后，在一個傳統(tǒng)公司里，責(zé)任意味著損益表，但它并不能真正和獎勵流程掛鉤。雖然度量很重要，但采用度量的方式很難抓住人心。為了吸引員工的注意力，你還需要一些包含情感內(nèi)容的舉措。量化和定性兩方面必須同時存在。
