企業(yè)績效管理的實施需要全企業(yè)范圍內的協(xié)同合作。在這個過程中，CFO應該成為整個企業(yè)的績效驅動者， 應該扮演一個更加主動、更具創(chuàng)造力的角色。惟此方能用績效管理的工具對企業(yè)業(yè)務等方面存在的問題進行診斷，把企業(yè)的戰(zhàn)略化為行動，帶來企業(yè)價值的不斷提升。
今天快速成長的中國企業(yè)正面臨通過管理創(chuàng)新提升績效的挑戰(zhàn)。在這其中，CFO如何利用先進的管理思想和技術手段推動企業(yè)成長是企業(yè)界共同關注的話題。實際上，對于CFO們來說，最重要的就是真正成為企業(yè)的Chief Performance Driver（績效管理驅動者）并為達到這個目標找到適當?shù)穆窂健?/p>
績效管理中的財務角色
究竟誰應該對績效管理負責，長久以來一直是企業(yè)界頗為困擾的問題，在實踐中，不同企業(yè)根據(jù)自己的特點給出了不一樣的答案。
據(jù)北京大學績效管理中心主任蔡劍介紹，企業(yè)的績效管理主要有三個流派，分別是財務流派，人力資源流派和運營流派。從目前企業(yè)的實際操作看，運營方面的績效可以通過ERP來解決，人力資源方面可以外包，所以企業(yè)績效管理就越來越集中表現(xiàn)為以財務為核心的績效驅動體系。
CFO角色隨之也必須做出改變，CFO要變成“多面手”，通盤了解公司的情況，知道如何用績效管理等來實現(xiàn)企業(yè)的增值。“從某種意義上來說，CFO可以被解讀為chief performance officer.”
一直以來關注績效管理方面研究的《首席財務官》雜志總編輯田茂永認為，企業(yè)中如果有一個有效的董事會，CFO的職權本身就有推動績效管理的功能，是能夠集成一些事情的�！叭说目冃У募涌偸墙M織的績效，組織的績效的集合是集團的績效，各部門之間應該相互配合。財務本身的推動力要大于人的推動力，因為各部門都是運用資源為企業(yè)做事，績效的核心就是企業(yè)怎么賺錢，以及細分到個人為企業(yè)怎么賺錢。績效與考核應該分離，人事部應該配合財務部門做，同時對于業(yè)務部門的某些問題也應該由財務部門運用財務技術進行診斷�！�
對此，洲麗集團財務總監(jiān)周睿認為，人力資源、運營和財務其實是在一條線上的，一個好的CFO應該是一個具備財務理論基礎的人力資源總監(jiān)和運營總監(jiān)的集合體。在企業(yè)的績效管理方面，應該由CFO來牽頭，并協(xié)調其他部門共同工作�！八栽诂F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，我們這一代人的存在應該顛覆傳統(tǒng)財務管理者的角色。其實在一個企業(yè)中，CEO是戰(zhàn)略，CFO就是行動，CFO就是化戰(zhàn)略為行動的執(zhí)行者�！敝茴Ｖ毖�。
對此，澳洲會計師公會北京理事會會長黃振勝表示，CFO在績效管理過程中涉及的面很廣，雖然他可能涉及的人不多，但與人相關的財和物是很多的。CFO就是要能理解這些和企業(yè)發(fā)展必須的資源，并通過最優(yōu)化的組合將其轉化為價值。
實際上，在國外企業(yè)的CFO已經完全處在戰(zhàn)略層面上，因為他對市場和金融有著更加敏感的知覺，甚至比CEO更能把握公司的整體方向。
CFO：績效管理驅動者
平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖的創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓曾說過，“如果不能衡量就不能管理，如果不能描述就不能衡量，”這句話如今在管理界已經被奉為經典，同時它也確切地描述了CFO在實施企業(yè)績效管理中的實際作用。
具體到國內企業(yè)實施績效管理的狀況，蔡劍介紹道：在國內績效實施過程中出現(xiàn)的問題大都不是技術問題，技術很好，但是否能在企業(yè)中起作用是決定績效管理成敗的關鍵。企業(yè)應該采取“三步走”策略，看到、想到、最后做到。做到是最終目標。第一步是應該拿到真實的信息，具體操作就是財務部和人事部，包括CIO等一起把公司的信息進行盤點，找到有用信息。第二步就是抓主要的指標，知道哪些是定性的，哪些是定量的。最后才是具體繁雜的量化方面。
沃爾沃卡車財務總監(jiān)劉光偉跟大家分享了沃爾沃在推進績效管理方面的經驗：HR在企業(yè)的績效管理中扮演的角色是協(xié)調和引導的作用，真正實施的是業(yè)務分部自己，在沃爾沃，績效主要就是強調縱向BA（business area）的管理和績效，每個BA都設有關鍵績效指標。主要強調兩大塊，一是利潤，二是資金。同時業(yè)務分部還有一些非財務指標，如客戶滿意度，市場占有率等。在多樣性KPI的設置過程中，財務部門起到的是參與和驗證作用，提供相關和權威的數(shù)字。在具體操作上，財務每年都有業(yè)務計劃，上升到業(yè)務分部層級，然后細化到每個市場，各個目標在每個市場層級獲得通過后，再分解拆分到各個職能部門層級，拆解到個人就有一種基于系統(tǒng)的工具PBP（personal business plan），通過這個平臺建立了一個框架，每半年要以這個平臺為基礎進行溝通工作表現(xiàn)。
但并非所有的行業(yè)、企業(yè)都可以用一套量化標準實現(xiàn)績效管理，特別是在一些“知識密集型”組織中所設置的KPI的方法就不可能照搬勞動密集型企業(yè)的方法。
實際上，阻礙財務高管在績效管理中發(fā)揮作用并經常遭到業(yè)務部門抵制的重要原因之一就是財務沒給業(yè)務發(fā)展提供幫助，而單純扮演了“控制和監(jiān)督”的角色。
對此，北大方正集團有限公司財務管理部總經理徐文彬表示，“財務管理者應該學會從業(yè)務角度看財務，深刻理解業(yè)務，并且能夠為業(yè)務部門提供改進績效的方案和建議，這將是順利推進績效管理的有效措施�！薄皬谋O(jiān)控者變成咨詢師是CFO發(fā)揮協(xié)調作用的重要觀念轉變�！睂嶋H上，只有在溝通順暢的條件下，CFO才有可能獲得來自各個部門的真實信息，也只有建立在真實信息基礎上才能對業(yè)務作出診斷，進而為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供有價值的決策支持。
正如Stybel Peabody Lincolnshire公司創(chuàng)始人Laurence Stybel所言：“現(xiàn)在很多CFO已經成了公司內部的控制總監(jiān)，他們知道如何拒絕別人，他們也擅長控制成本。但CEO們想要的是那種除了控制成本還可以真正幫助企業(yè)成長的人�！�
實際上，CFO要成為績效管理的推動者就需要借助IT工具的幫助。全球績效管理的領導研究機構Ventana Research認為，今天的CFO面臨的主要挑戰(zhàn)之一是將商務活動和信息技術整合在一起，其中包括在預算、關賬、報告、合規(guī)和利潤管理等領域的實踐。
對于企業(yè)界的CFO來說，應該從推動企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，選擇適合自己企業(yè)發(fā)展的管理軟件，將管理思想通過IT工具來實現(xiàn)，對使用者來說，這也是一個動態(tài)的過程。你必須研究你的企業(yè)才能應對商務活動和信息技術整合在一起的挑戰(zhàn)。
的確，對于企業(yè)績效管理的實施，需要CEO、CIO、CFO、CHO以及業(yè)務部門等全企業(yè)范圍內的協(xié)同合作。在這個過程中，CFO應該成為整個企業(yè)的績效驅動者， 應該扮演一個更加主動、更具創(chuàng)造力的角色。惟此方能用績效管理的工具對企業(yè)業(yè)務等方面存在的問題進行診斷，進而把企業(yè)的戰(zhàn)略化為行動，帶來企業(yè)價值的不斷提升。
