本文從集團資金集中管理應(yīng)延伸商業(yè)銀行資金管理職能的角度出發(fā)，闡述了江蘇鹽阜公路運輸集團有限公司在資金集中管理方面的創(chuàng)新模式，強調(diào)企業(yè)資金管理更應(yīng)注重加強監(jiān)督、防止舞弊，降低成本、提高效益，促進企業(yè)良性、健康發(fā)展。

　　企業(yè)集團是一個科學(xué)管理資本的組織，是駕馭和運籌資本的主體，企業(yè)集團的管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理直接反映一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的高低和經(jīng)濟效益的好壞。在企業(yè)的財務(wù)活動中，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。資金集中化管理是集團企業(yè)利用規(guī)模經(jīng)營，通過財務(wù)管理集中控制資金流向的重要手段，有利于充分利用集聚的資金優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高運行效率、降低運營成本，實現(xiàn)集團效益集約化增長。

　　當(dāng)前，許多集團企業(yè)為實現(xiàn)對資金的集中管理，組建了資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司等機構(gòu)，作為集團公司的職能處室，參照外部商業(yè)銀行的功能，對內(nèi)部資金進行統(tǒng)一調(diào)度和管理，但這些機構(gòu)對資金的管理只是照搬了商業(yè)銀行的存儲、結(jié)算、兌付等功能，未能發(fā)揮資金在企業(yè)流轉(zhuǎn)過程中所具有的監(jiān)督和紐帶作用。集團企業(yè)成立資金集中管理機構(gòu)實現(xiàn)財務(wù)核算與資金運作分開，不應(yīng)單純是對資金的集中調(diào)度與管理，更應(yīng)作為健全財務(wù)制度、規(guī)范財務(wù)行為的舉措，以加強監(jiān)督、防止舞弊，降低成本、提高效益，促進企業(yè)良性、健康發(fā)展。江蘇鹽阜公路運輸集團有限公司在資金集中管理方面充分延伸商業(yè)銀行的各項職能，創(chuàng)新模式、規(guī)范運作，取得了較好的效果。

　　江蘇鹽阜公路運輸集團是以公路客運為主的服務(wù)企業(yè)，2004年10月改制為國有資產(chǎn)存量入股、民營資本控股的有限責(zé)任公司，公司在市區(qū)設(shè)有三個專業(yè)運輸公司，一個汽車總站、一個商貿(mào)開發(fā)公司和一個汽車配套服務(wù)公司，在市直七個縣設(shè)有以客車運輸為主業(yè)的控股子公司。公司在2004年改制后，根據(jù)自身特點在原有內(nèi)部銀行運作基礎(chǔ)上，制定了新的《內(nèi)部銀行管理辦法》，并根據(jù)該辦法設(shè)計了一套完整而有效的企業(yè)資金集中管理系統(tǒng)。

　　一、機構(gòu)設(shè)置

　　公司設(shè)立內(nèi)部銀行，作為公司的職能處室，隸屬公司最高權(quán)力機構(gòu)董事會，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團范圍內(nèi)的資金籌集，調(diào)度、使用與管理工作。內(nèi)部銀行設(shè)行長一人，由集團公司董事長兼任，設(shè)專職副行長兩人，內(nèi)部銀行根據(jù)業(yè)務(wù)需要，配備相應(yīng)會計人員。內(nèi)部銀行在市區(qū)根據(jù)地域或行業(yè)效仿各商業(yè)銀行設(shè)立分理處，作為內(nèi)部銀行的派出機構(gòu)，辦理區(qū)域內(nèi)的現(xiàn)金收支和費用報支工作。

　　二、主要職能

　　1.內(nèi)部銀行是全公司的貨幣管理中心。公司對下屬各單位的資金管理，實行收支兩條線，所有資金服從集團內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)度管理。

　　2.內(nèi)部銀行是全公司的內(nèi)部信貸中心。各單位資金出現(xiàn)周轉(zhuǎn)困難，又急需資金使用時，可向內(nèi)部銀行申請，經(jīng)行長批準(zhǔn)，內(nèi)部銀行可提供有償流動資金貸款。各單位未經(jīng)同意不得直接向外部銀行貸款或向外部單位提供擔(dān)保。

　　3.內(nèi)部銀行是全公司的資金結(jié)算中心。公司內(nèi)部單位之間的一切經(jīng)濟往來必須通過內(nèi)部銀行結(jié)算，沒有經(jīng)濟業(yè)務(wù)的內(nèi)部往來，內(nèi)部銀行不予辦理。

　　4.內(nèi)部銀行是全公司的貨幣投資中心。內(nèi)部銀行根據(jù)集團公司的資金需求，組織公司內(nèi)部職工融資、發(fā)行債券、股票進行籌資，根據(jù)資金使用計劃，組織資金進行固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)及貨幣資本投資。

　　三、運作程序

　　內(nèi)部銀行運行后，市區(qū)各單位的分公司、子公司（含三級核算單位）的外部銀行賬戶，除經(jīng)董事會批準(zhǔn)必須保留的基本賬戶外，其余的賬戶全部撤銷。駐縣各單位的營收專戶和允許保留的經(jīng)費賬戶，執(zhí)行收支兩條線原則，嚴(yán)禁坐支現(xiàn)金，分理處管理范圍內(nèi)的各單位允許保留的外部銀行賬戶，其印鑒交存內(nèi)部銀行各分理處。各單位使用其在內(nèi)部銀行的存款，需經(jīng)內(nèi)部銀行批準(zhǔn)；存款不足申請貸款時，需報告理由，并經(jīng)內(nèi)部銀行行長審批；內(nèi)部銀行根據(jù)月末存貸款余額向各單位支付存款利息和收取貸款利息；市區(qū)和各縣公司因地域原因在費用報支規(guī)定的側(cè)重方面有所不同。

　�。ㄒ唬┦袇^(qū)各單位（包括子公司）由于其相對集中，便于統(tǒng)一管理，內(nèi)部銀行根據(jù)地域和行業(yè)設(shè)立三個分理處，負(fù)責(zé)所屬區(qū)域內(nèi)的日常費用報支工作，具體操作執(zhí)行以下規(guī)則：

　　1.分理處根據(jù)集團公司審定的駕駛員承包兌現(xiàn)表向駕駛員兌現(xiàn)結(jié)付。

　　2.分理處在集團公司人力資源部核定的工資及工資附加發(fā)放基數(shù)內(nèi)按考核情況向所服務(wù)單位支付工資、獎金及其他工資性支出和工資附加支出。

　　3.分理處根據(jù)集團公司核定的可控費用報支定額，憑原始報銷單據(jù)進行日常費用報支，超定額的不得報支。

　　4.1000元以下的單筆或應(yīng)屬于一次性費用報支的業(yè)務(wù)（不含工資性支出和駕駛員兌現(xiàn)支出），由各分理處主任審核；1000元以上的費用報支，由公司內(nèi)部銀行副行長或行長審核。

　　5.屬于集團公司控購范圍物品的購置和報支，以及單筆2000元以上的低值易耗品、10000元以上的維修支出，需報內(nèi)部銀行行長審批。

　　6.固定資產(chǎn)投資或?qū)ν馔顿Y，由內(nèi)部銀行和集團資產(chǎn)管理部門根據(jù)集團公司年度資金投資計劃進行審核，并報公司內(nèi)部銀行行長審批。

　　7.分理處報銷費用的原始單據(jù)，不超過兩日返還所屬單位一次。

　　（二）對各縣子公司，由于其已改制為集團控股的子公司，為規(guī)范運作，集團公司內(nèi)部銀行不直接參與各縣公司的資金流轉(zhuǎn)，但規(guī)定其資金實行收支兩條線，資金收入必須先上交集團公司，由集團內(nèi)部銀行根據(jù)其資金需求再劃撥其使用。各縣公司的費用報支應(yīng)參照集團內(nèi)部銀行的有關(guān)規(guī)定，由其董事會制定規(guī)則并實施。

　　四、獎懲措施

　　《內(nèi)部銀行管理辦法》不僅規(guī)定了內(nèi)部銀行的機構(gòu)設(shè)置、各項職能，還規(guī)定了內(nèi)部資金結(jié)算紀(jì)律，為保證該結(jié)算紀(jì)律得到貫徹執(zhí)行，相應(yīng)制定了配套獎懲措施。對忠于職守，堅持原則的公司職員，給予精神和物質(zhì)獎勵；對置若罔聞、徇情枉法的工作人員則給予必要處罰。

　　1.不使用集團公司統(tǒng)一印制的票據(jù)，擅自轉(zhuǎn)移營業(yè)及其他收入，私設(shè)“小金庫”的，作貪污論處，公司沒收“小金庫”。單位行政負(fù)責(zé)人給予行政處分，并處“小金庫”總收入10%的罰款；單位財務(wù)機構(gòu)負(fù)責(zé)人、分理處負(fù)責(zé)人知情不報或參與的，作撤職處理，在集團內(nèi)部取消其會計從業(yè)資格，并處“小金庫”總收入5%的罰款；其他責(zé)任人員由集團公司給予相應(yīng)處罰。情節(jié)嚴(yán)重涉及刑事責(zé)任的，移交司法機關(guān)處理。

　　2.提供不真實的報銷單據(jù)，掩蓋真實經(jīng)濟行為的，所發(fā)生費用由直接責(zé)任人自行承擔(dān)，單位財務(wù)機構(gòu)負(fù)責(zé)人及其他審批人員知情仍給予報銷的，處以10%的罰款。

　　3.單位財務(wù)機構(gòu)負(fù)責(zé)人違反國家財會制度和集團公司相關(guān)財會管理制度規(guī)定，將定額內(nèi)費用列入其他科目，給予警告處分，并視情節(jié)輕重處以10%的罰款。

　　4.分理處主任（副主任）對被服務(wù)單位所報支的可控費用監(jiān)督不力，對超定額、不能報銷或不按規(guī)定列支科目報支的費用，擅自同意報銷的，作撤職處理，在集團公司內(nèi)部取消其會計從業(yè)資格。

　　公司在改制后組建的資金集中管理系統(tǒng)，既模擬了商業(yè)銀行的信貸職能、結(jié)算方式，遵循以收定支、有償使用的原則，又能按企業(yè)管理的要求，在資金流轉(zhuǎn)過程中加強監(jiān)督，強化收入管理、減少成本支出，使該系統(tǒng)成為現(xiàn)代企業(yè)制度下的新型的資金集成管理系統(tǒng)，組建以來沒有發(fā)生一起違規(guī)事例，收到了良好的效果。至2006年4月30日，集團公司較改制前新增貨幣資金1700余萬元（剔除新增貸款、支付改制職工剝離費用等不可比因素）；利息支出大幅減少，可控費用報支不超定額，固定資產(chǎn)、對外投資等資本性支出規(guī)范有序，母子公司的信貸制度日臻完善，大大增強了集團公司的償債能力、抗風(fēng)險能力和內(nèi)部凝聚力，實現(xiàn)了促進集團價值最大化和股東財富最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。