財務控制問題一直是關乎企業(yè)集團持續(xù)經(jīng)營和健康發(fā)展的重要問題。隨著我國集團公司的蓬勃發(fā)展，理論界和實務界對該問題的研究也不斷深入。本文在對集團公司財務控制理論進行闡述的基礎上，對集團公司財務控制存在的問題進行了分析并提出其實現(xiàn)方式的選擇。

　　一、集團公司財務控制的理論基礎

　　（一）委托代理理論

　　委托代理理論將兩權分離公司中所有者與經(jīng)營者的關系理解為一種委托代理關系，由公司擁有所有權的股東委托企業(yè)經(jīng)營者（代理人）行使企業(yè)的控制權。所謂委托人與代理人的劃分主要是基于兩者對信息的掌握，擁有信息優(yōu)勢的一方為代理人，處于信息劣勢的一方為委托人。從企業(yè)組織層級中可知，集團組織的內(nèi)部是分層次的，即集團母公司、子公司、關聯(lián)公司和協(xié)作公司，他們之間的相互關系即構成企業(yè)集團的內(nèi)部關系。

　　由于集團母公司在企業(yè)集團中所處的特殊地位——代理出資人行使所有權職能，因而企業(yè)集團內(nèi)部關系的實質(zhì)是集團母公司與其它成員企業(yè)的委托代理關系，其中最重要的是集團母公司與其緊密聯(lián)系的子公司之間的委托代理關系，在股份制企業(yè)集團中即是母公司與全資或控股子公司之間的關系，這種關系的理論基礎便是委托代理理論。母子公司體制下的企業(yè)集團委托——代理關系如圖1所示（略）。

　�。ǘ�）出資者財務控制理論

　　現(xiàn)代企業(yè)制度是以公司制為特征的，而公司制企業(yè)一般都實行兩權分離，即所有權和經(jīng)營權的分離。母公司向子公司投出資本，目的是要求資本收益最大化，而這必須通過子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動才能實現(xiàn)。那么在兩權分離的條件下，生產(chǎn)經(jīng)營活動交由子公司決策與執(zhí)行，在從事生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，子公司必須確保出資者的資本安全和增值。但事實上，子公司有可能損害出資者權益，或者對資產(chǎn)經(jīng)營不負責任，導致低效或無效經(jīng)營，使出資者資產(chǎn)發(fā)生損失。因此，作為出資者的母公司必須對其所出資本進行控制，這種控制既不能干預子公司的經(jīng)營權，又必須維護出資者的資本權益。這就要求在出資者財務管理中，凡是子公司的經(jīng)營行為有可能損害、減少資本權益時，就應受到必要的約束；凡是子公司的經(jīng)營行為有可能維護、增加資本權益時，都應受到必要的鼓勵。因此，在企業(yè)集團內(nèi)部，母公司對子公司進行財務控制是源于母公司與子公司之間的委托代理關系和資本關系的存在；也正是由于這兩種關系的存在，才使母公司必須加強對子公司的財務控制。

　　二、集團公司財務控制存在的問題分析

　�。ㄒ唬┮�(guī)模不經(jīng)濟問題分析

　　我國企業(yè)集團起步較晚，有許多企業(yè)集團是在政府的指導下，企業(yè)進行橫向經(jīng)濟聯(lián)合，形成企業(yè)集團的雛形。也就是說，許多企業(yè)集團的發(fā)展沒有按部就班地遵循市場經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律，這就容易導致企業(yè)集團的“集而不團”現(xiàn)象，即產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟的問題。當一個企業(yè)由于本身生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模過大而引起產(chǎn)量或收益減少時，就稱為內(nèi)在不經(jīng)濟。造成內(nèi)在不經(jīng)濟的原因主要有管理效率降低、各種費用的增加等等。這些由于集團公司規(guī)模擴大之后，沒有很好的管理組織和財務組織的控制體系，當整個行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴大和產(chǎn)量增加后，有可能給中小企業(yè)或劣勢企業(yè)帶來產(chǎn)量與收益的減少，這種規(guī)模不經(jīng)濟導致集團公司最終以失敗而告終的現(xiàn)象比比皆是。

　�。ǘ�）集團公司治理結構問題分析

　　由于我國集團公司大多由國有企業(yè)改制而來，改制不徹底，股權過于集中，所有者不到位，董事會內(nèi)部未能充分體現(xiàn)多元投資主體的利益；又由于股東大會形同虛設，監(jiān)事會有名無實，少數(shù)管理人員大權獨攬，為所欲為地侵害公司和中小股東的利益。集團公司治理結構的不合理導致公司的財務危機和一系列問題的出現(xiàn)，使集團公司的財務控制出現(xiàn)問題。

　　不同的公司治理機制會產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略決策與選擇程序，不同的公司治理結構會產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略導向。就戰(zhàn)略決策與選擇程序而言，由于董事會、高層管理者及與其它相關利益集團之間的責、權、利三者關系在不同的治理環(huán)境中表現(xiàn)的權重與對應性不同，從而戰(zhàn)略決策與選擇的程序也就不同。就戰(zhàn)略導向而言，公司治理在其中扮演著重要角色，如果公司治理結構合理，在一定程度上能保證管理者的管理定位與戰(zhàn)略定位可能地與所有者的利益一致，從而保證戰(zhàn)略導向沿著正確的目標發(fā)展。

　�。ㄈ�）財務控制方式不健全問題分析

　　集團財務控制問題一直是困擾各集團公司內(nèi)部管理的一大難題�？刂凭烤箲�當如何掌握，才既不致于因為控制過嚴而有損競爭活力，又不致于因為控制過寬而分散集團財力，甚至危及集團的融資安全。這些問題的存在嚴重地影響著企業(yè)集團的健康發(fā)展。如何對集團內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營管理者有效地進行控制，特別是加強財務方面的控制，是我國集團公司發(fā)展中值得關注的一項重要課題。集團公司對子公司的財務失控，財務控制方式不健全是一個很重要的原因。

　　三、集團公司財務控制實現(xiàn)方式的現(xiàn)實選擇

　�。ㄒ唬┕�司治理結構控制

　　在集團公司內(nèi)部，良好的公司治理結構是實現(xiàn)企業(yè)集團財務控制的首要條件，可以按照《公司法》建立起決策、執(zhí)行和監(jiān)督三者相互獨立、相互制約的法人治理結構，如圖2所示：（略）

　　虛線表示介于內(nèi)部監(jiān)督與外部監(jiān)督之間 實線表示內(nèi)部監(jiān)督

　　在這個公司治理結構圖中，審計委員會主要由獨立董事牽頭成立，對上市集團公司來說代表廣大中小股東的利益，（下轉(zhuǎn)第93頁）（上接第89頁）除了對股東會的決策發(fā)表意見外，還要行使對董事會和高級管理層的審計監(jiān)督。股東會為最高權力機構，通過監(jiān)事會對董事會進行監(jiān)督之外自身也對董事會和高級管理層進行監(jiān)督。在監(jiān)督中要充分發(fā)揮監(jiān)事會的作用，對企業(yè)的財務和董事行為進行監(jiān)督。健全獨立董事的提名、選聘機制，明確其責任和權限。由獨立董事牽頭，設立審計委員會，以督促企業(yè)規(guī)范運作，有效制止公司管理者的違法違規(guī)行為。獨立董事制度的建立對于上市公司是強制執(zhí)行，事實上對于非上市集團公司也是一種很好的財務控制方式。

　�。ǘ�）規(guī)模控制

　　我國許多企業(yè)集團規(guī)模效益不佳，甚至有些企業(yè)在集團化之后加劇了破產(chǎn)危機，主要原因在于對子公司的投資控制不夠科學。不同企業(yè)集團的投資或者同一集團投資不同的子公司，可能都有不同的目的，有的是為了長期競爭，有的是為了短期利益。不管是為了何種目的，筆者認為從交易費用的角度來理解，如果投資子公司的交易成本大于市場成本的話，那就極容易產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟的問題。科斯的交易費用理論指出，企業(yè)的邊界是企業(yè)內(nèi)部組織某項活動的邊際費用等于通過市場進行該項活動的邊際費用，此時企業(yè)的規(guī)模最佳。同樣，可以把企業(yè)集團的規(guī)模理解為是集團內(nèi)投資、營運某子公司的邊際費用等于通過市場投資、營運該子公司的邊際費用，此時企業(yè)集團的規(guī)模最佳。因此，企業(yè)在投資子公司時應從交易費用的角度審視投資，極力避免規(guī)模不經(jīng)濟的問題。

　�。ㄈ�）制度控制

　　從集團公司治理結構的完善及正確把握企業(yè)集團的投資這兩方面的控制在戰(zhàn)略層面對集團公司的財務實施了控制，經(jīng)營層面的控制還得依靠具體財務制度的建設和實施。制度建設是財務控制的基礎。構建集團公司的財務控制體系，首先必須搞好制度建設，建立統(tǒng)一的財務制度，以制度管理代替人的管理，西方各國集團公司的財務部門都有統(tǒng)一的財務制度，這被稱為企業(yè)內(nèi)部管理“圣經(jīng)”，集團內(nèi)各成員企業(yè)必須執(zhí)行。只有建立了統(tǒng)一的財務制度供母子公司共同遵照執(zhí)行，集團控股公司對所屬成員企業(yè)進行管理才有根據(jù)，也才能保證財務信息的質(zhì)量，從而提高整個集團經(jīng)營決策的正確性，集團公司財務控制才能真正落到實處。集團公司財務制度控制就是利用集團公司財務制度進行的控制，包括集團公司投資管理制度、籌資管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本費用控制制度、收益分配制度、財務分析制度和財務人員管理制度等。

　�。ㄋ模╊A算控制

　　為了解決集團母子公司之間信息不對稱和效用不一致的問題，發(fā)現(xiàn)通過預算控制可以很好地解決這一難點。通過預算的編制與執(zhí)行、報告，可有效地解決集團總部與子公司之間信息不對稱的問題；通過預算的考核與獎懲，可有效地解決集團總部和子公司之間效用不一致的問題。但預算控制不單純是一個預算技術問題，而是涉及到預算的制定、執(zhí)行、報告、激勵和考核等多方面的系統(tǒng)。只有全面改善了這個系統(tǒng)，才能達到財務控制的目的。而其中最關鍵的問題就是預算準確性問題。預算應該是集團公司為了實現(xiàn)既定的目標，對子公司提出了一定的激勵、考核和監(jiān)督指標，但指標的制定是集團公司和子公司不斷博弈的動態(tài)過程，在達到納什均衡時，認為預算的準確程度最高。

　　（五）資金控制

　　資金均衡、有效的流動是企業(yè)集團生存和發(fā)展的基礎。所謂資金的均衡流動，是指資金的流入流出之間要有適當?shù)呐浜稀＠�如：當企業(yè)需要發(fā)生資金流出時，必須有足夠的資金流入與之配合，否則就會出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈，輕者致經(jīng)營受損，重者導致企業(yè)破產(chǎn)：而當企業(yè)取得相當?shù)馁Y金流入后，除盡可能維持經(jīng)營需要的最低占用外，就要使余裕的資金及時尋找到有利的投資機會，使資金增值。由此可見，任何企業(yè)為了自身的長期生存，必須在資金流動上達到均衡即流入等于流出。事實上企業(yè)資金常常處于不均衡狀態(tài)，因而需要企業(yè)加強財務管理，努力使其在不均衡中實現(xiàn)基本的均衡。有效的資金流動則是指資金在其運動過程中，能夠產(chǎn)生盡可能多的增值，因而均衡性與有效性是貨幣資金控制的戰(zhàn)略目標，均衡是有效的基礎，沒有均衡便不可能達到有效，而有效則是均衡的主導，也是長期均衡的保證，同時，只有資金實行了均衡、有效的流動才能保證企業(yè)財務戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。