過去我們錯(cuò)誤地把績效管理簡單地定義為更加完善的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)預(yù)算以及控制，現(xiàn)在我們將績效管理定義為一個(gè)整合了多種方法論的廣義的概念。我十分確信績效管理只是商業(yè)企業(yè)或組織經(jīng)營管理的一部分，但是企業(yè)或組織在如何真正理解和實(shí)行策略使股東利益最大化方面，績效管理又起著至關(guān)重要的作用。這就意味著績效管理必須涵蓋更加寬廣的概念—智能風(fēng)險(xiǎn)管理（Intelligent Risk Management）。

　　為什么要實(shí)行智能風(fēng)險(xiǎn)管理？

　　政府的立法，如《薩班斯-奧克斯利法案》與《新巴塞爾協(xié)議》使管理者的頭腦中具有了更加清晰的風(fēng)險(xiǎn)治理意識。管理也無法再回避他們在這方面的責(zé)任與義務(wù)。如果管理者出現(xiàn)重大失誤，他們可能會鋃鐺入獄。然而，風(fēng)險(xiǎn)管理并不等同于將企業(yè)或組織的風(fēng)險(xiǎn)敞口最小化。與此相反，風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是努力發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)從而將競爭優(yōu)勢最大化。一份具有風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)戰(zhàn)略與計(jì)劃通常會招致高昂的代價(jià)。

　　多數(shù)企業(yè)無法量化他們的風(fēng)險(xiǎn)敞口，而且在對與其風(fēng)險(xiǎn)敞口有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)偏好的評估上還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險(xiǎn)偏好是指一家企業(yè)為了獲得期待的回報(bào)所愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)量。目的并不是排除所有的風(fēng)險(xiǎn)而是將風(fēng)險(xiǎn)敞口與風(fēng)險(xiǎn)偏好進(jìn)行合理的匹配。

　　市場與價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)  指市場上產(chǎn)品及服務(wù)供大于求，以及競爭對手大幅度降價(jià)迫使自己價(jià)格的下降，從而造成利潤減少的風(fēng)險(xiǎn)。

　　信用風(fēng)險(xiǎn)  指顧客可能無法支付貨款的風(fēng)險(xiǎn)。

　　運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)  指不恰當(dāng)、不合理的內(nèi)部流程、人員及技術(shù)或外部因素造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。

　　法律風(fēng)險(xiǎn)  指不足的凈現(xiàn)金流量或匱乏的資產(chǎn)凈值增長或現(xiàn)金借貸能力所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。立法或監(jiān)管機(jī)構(gòu)的處罰所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

　　在這四種風(fēng)險(xiǎn)中運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)合理地將風(fēng)險(xiǎn)敞口同風(fēng)險(xiǎn)偏好進(jìn)行平衡中起到一個(gè)關(guān)鍵的杠桿作用。企業(yè)應(yīng)在這一方面投入較大的精力。這包括面對風(fēng)險(xiǎn)所帶來的潛在利益以及避開風(fēng)險(xiǎn)引起的錯(cuò)失機(jī)會及潛在利潤的可能流失。我們是否應(yīng)進(jìn)入一個(gè)我們目前尚沒有步入的市場？當(dāng)我們不能確定市場規(guī)模以及競爭對手的反應(yīng)時(shí)，是否應(yīng)推出創(chuàng)新產(chǎn)品或提供創(chuàng)新服務(wù)？我們應(yīng)在多大程度上依賴技術(shù)來實(shí)現(xiàn)流程的自動化？我們的供應(yīng)商是否可以及時(shí)地為我們提供保質(zhì)保量的原料與服務(wù)？企業(yè)需要先對其運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)敞口與偏好進(jìn)行測算而后才能有效地進(jìn)行管理。

　　目的并不是排除所有的風(fēng)險(xiǎn)，而是將風(fēng)險(xiǎn)敞口與風(fēng)險(xiǎn)偏好進(jìn)行合理的匹配。

　　基于風(fēng)險(xiǎn)治理的績效管理框架

　　實(shí)行基于風(fēng)險(xiǎn)的績效管理框架的前提是將風(fēng)險(xiǎn)績效同商業(yè)績效聯(lián)系起來。正像媒體中描述的一樣，當(dāng)前對于績效管理的定義，無論其是狹義的還是廣義的，都沒有涵蓋風(fēng)險(xiǎn)治理概念。而績效管理中需要包括風(fēng)險(xiǎn)治理的概念。

　　上述四步操作順序包括領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)定的方向-“我們的目標(biāo)在何處？”-“使用羅盤與導(dǎo)航來回答這些問題- ”我們將如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？“以及”我們現(xiàn)在應(yīng)如何做才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？“

　　1. 風(fēng)險(xiǎn)管理- 在這里管理層從外圍對市場與環(huán)境進(jìn)行評估，該步驟包括對關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRIs）的確定。明確關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)是了解風(fēng)險(xiǎn)根本原因的關(guān)鍵所在。這包括預(yù)測能力，因此通過不斷地監(jiān)測預(yù)估的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)與重新預(yù)測的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)之間的差異，企業(yè)能夠在事件發(fā)生前進(jìn)行反應(yīng)，而不是在事件發(fā)生后才進(jìn)行處理。

　　2. 戰(zhàn)略與價(jià)值管理- 這里明確說明了績效管理方法論中的一個(gè)關(guān)鍵組成部分：企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命與戰(zhàn)略規(guī)劃。這就涉及到了管理團(tuán)隊(duì)如何互相溝通以及同員工進(jìn)行交流，同時(shí)讓他們參與進(jìn)來。企業(yè)上下應(yīng)基于戰(zhàn)略規(guī)劃共同確定幾個(gè)至關(guān)重要且易于管理的項(xiàng)目，并且選擇核心的步驟從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)同戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)。這也就孵化了研發(fā)以及創(chuàng)新項(xiàng)目。

　　3. 投資評估- 無論是財(cái)務(wù)資源還是有形資源都是有限的，應(yīng)節(jié)約使用，所以應(yīng)對其進(jìn)行合理使用。當(dāng)前的資本市場是根據(jù)商業(yè)公司將來的自由現(xiàn)金流量凈額對公司進(jìn)行評判的。這就意味著每一次將要增加的開支或投資被視作都必須可以獲得可觀的投資回報(bào)（ROI），包括資本成本補(bǔ)償。開銷控制應(yīng)無處不在�？蛻魞r(jià)值與股東價(jià)值既不相等也不存在正向相關(guān)關(guān)系，但是公司通過努力可以在兩者間獲得一種適宜的平衡關(guān)系。這就是為什么每年的預(yù)算以及無法避免的開銷預(yù)測，特別是那些同管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略不相干的預(yù)算及開銷預(yù)測，必須同戰(zhàn)略相聯(lián)系起來。

　　4. 績效優(yōu)化- 在這個(gè)最后的步驟中，績效管理方法論中所有的執(zhí)行要素都發(fā)揮了作用。這些包括但不限于客戶關(guān)系管理（CRM）、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）、供應(yīng)鏈管理、作業(yè)成本核算和六西格瑪/精益管理。因?yàn)樵诘谌�步中一家企業(yè)已經(jīng)選擇了重要使命項(xiàng)目以及核心步驟，因此在這一階段，具有先前定義的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）的平衡記分卡成為了企業(yè)績銷管理的評判機(jī)制。平衡記分卡包括目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)同實(shí)際關(guān)鍵績效指標(biāo)之間的差異、具有逐層分析的儀表板測量器以及標(biāo)有不同顏色的提示信號。

　　這四個(gè)步驟是一個(gè)連續(xù)不斷的循環(huán)過程，從而不斷地對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重新評估并相應(yīng)地對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

　　缺乏領(lǐng)導(dǎo)力？

　　你一定想知道為什么那些曾經(jīng)紅極一時(shí)的公司，如數(shù)字設(shè)備公司或王安實(shí)驗(yàn)室會走向破產(chǎn)。人們可以假設(shè)這些公司的巨大成功引來了風(fēng)險(xiǎn)上的災(zāi)禍- 降低的風(fēng)險(xiǎn)偏好。今天的企業(yè)是否被過分集中管理或領(lǐng)導(dǎo)力不足？管理與領(lǐng)導(dǎo)并不是一碼事。管理是指依靠預(yù)算、計(jì)劃、目標(biāo)以及組織結(jié)構(gòu)來處理復(fù)雜的事情。管理者趨向于遵循公司規(guī)定，并且避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。相反，領(lǐng)導(dǎo)者主要應(yīng)對變化- 加速的變化。領(lǐng)導(dǎo)需要具有遠(yuǎn)見、設(shè)定方向、鼓舞員工以及智能風(fēng)險(xiǎn)管理。

　　當(dāng)管理者被提升到需要從事更多的領(lǐng)導(dǎo)工作而不是管理工作的地位時(shí)，是否會出現(xiàn)問題？基于風(fēng)險(xiǎn)的績效管理將不可避免地成為整合的方法論。先進(jìn)的信息技術(shù)、商業(yè)智能以及分析軟件將可以實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)。