集團公司的財務控制是集團控制的基本手段。集團公司如何實施對子公司的財務控制，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務控制是在出資者所有權及企業(yè)法人財產(chǎn)權基礎上產(chǎn)生的。從機制角度分析，財務控制的目標是企業(yè)財務價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個企業(yè)的財務活動的合規(guī)性和有效性。財務控制應致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大，從而達到集團公司對其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為新的利潤增長點的最終目標。本文試就集團公司對子公司財務控制的主要實施方式作一探討。

　　一、立足于“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構的要求。

　　在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結構框架中一個重要特點是董事會對經(jīng)營者財務約束和控制的強化。從董事會的職權來看，公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經(jīng)營。只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，決定公司的財務狀況。從機制角度分析，財務控制是出資人對企業(yè)財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現(xiàn)。

　　集團公司要加強對子公司的財務控制，首先應建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度，充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。而董事會的關鍵是董事會的人員構成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應有的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。董事會是公司的最高決策機構。只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下可設六個委員會：經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執(zhí)行委員會和財務委員會。其中最重要的是執(zhí)行委員會和財務委員會。執(zhí)行委員會的任務是負責公司經(jīng)營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務目標，審查批準執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價格方案，負責籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。

　　二、對子公司進行授權控制。

　　授權控制的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目作出明確的規(guī)定，做到有意可循。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項目進行授權，即子公司有權制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。同時，母公司應建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。對子公司的授權管理原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任；對授權之外的行為不予認可。授權通知書除子公司持有外，還應下達公司相關部門，據(jù)以對需授權的業(yè)務嚴格執(zhí)行。通過授權控制，可以督促子公司日常財務活動的規(guī)范動作，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行。

　　三、實行預算控制，建立財務信息網(wǎng)絡系統(tǒng)。

　　預算是財務控制中目標管理的有效手段。預算的制定要以財務管理的目標為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達到經(jīng)營目標所擁有的經(jīng)濟資源的配置情況。預算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經(jīng)營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。

　　集團公司可根據(jù)子公司的組織結構、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預算控制：

   （1）預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。

   （2）預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。

   （3）預算是以集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證集團目標計劃的實現(xiàn)。預算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。

   （4）通過建立大型計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉和預算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡上，母公司的財務主管可以隨時調用、查詢任何子公司的財務狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風險和制止子公司的資產(chǎn)流失。

　　四、實施集團公司對子公司股本結構控制。

　　一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股?？毓捎挚煞譃閮煞N：一種是以50%以上的股權實施絕對控股，一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實施相對控股。母公司還需要根據(jù)自己的實力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個投資額以及投資的分散程度。

　　五、實行對子公司權益利潤率和資產(chǎn)負債率的控制。

　　權益利潤率和資產(chǎn)負債率控制是集團公司對子公司的資本結構控制中非常重要的一種方法，集團公司可對子公司下達權益利潤率和資產(chǎn)負債率的具體指標。

　　權益利潤率=資產(chǎn)利潤率÷（1－資產(chǎn)負債率）=凈利潤÷所有者權益從權益利潤率的公式來看，權益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率成正比。權益利潤率的高低由資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率的高低決定。如果資產(chǎn)利潤率不變，而資產(chǎn)負債率提高則權益利潤率提高；如果資產(chǎn)負債率不變，資產(chǎn)利潤率提高則權益利潤率提高。用權益利潤率作為衡量子公司資本結構控制和資產(chǎn)回報的一個指標，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負債比率。然而，負債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關；且負債越大，相應的財務風險也越大。企業(yè)集團對下屬子公司的具體負債比率高低應視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點而定，一般可控制在該子公司自有資本的50％—70%，有的應低些。

　　六、完善子公司的考核指標體系。

　　集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團公司下達的投資回報指標。集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)，可以從以下兩個方面著手：

　　1、合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結合子公司的實際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達到資產(chǎn)增值的目的。對集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足集團公司長遠發(fā)展的需要。

　　2、建立各項財務指標執(zhí)行情況的指標管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學化。其主要指標包括：

　?。?）現(xiàn)金比率。即現(xiàn)金余額／流動負債。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會計期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價物的期末余額；流動負債是指會計期末資產(chǎn)負債表中流動負債合計?，F(xiàn)金比率越高，說明企業(yè)的短期償債能力越強。

　?。?）經(jīng)營凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動的凈現(xiàn)金流量／流動負債。該比率從經(jīng)營凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。

　?。?）流動比率。是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負債之間的比值。反映某一時點現(xiàn)金及其等價物和可短期變現(xiàn)流動資產(chǎn)的償債能力。

　?。?）不良資產(chǎn)比率。是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應收帳款、積壓商品物資和不良投資。

　　（5）資產(chǎn)損失比率。是企業(yè)一定時期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。

　?。?）凈資產(chǎn)收益率。是企業(yè)的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率。反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計算的增值率。

　　七、向子公司委派財務總監(jiān)來實現(xiàn)日常的財務監(jiān)控。

　　集團公司委派的財務總監(jiān)，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務總監(jiān)，應組織和監(jiān)控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策：把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業(yè)務管理，定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務情況。集團公司通過委派財務總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權益。

　　八、加強定期或不定期審計，實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)督。

　　審計在集團公司治理結構中有著不可替代的作用。從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務數(shù)據(jù)真實、可靠性方面考慮，集團公司還必須對子公司開展定期或不定期的財務收支審計工作。

　　對子公司的審計有外部審計和集團內部審計。目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。集團內部審計則主要應由集團公司的審計部門負責進行。內審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業(yè)內各組織機構執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內部其他環(huán)節(jié)的主要力量。

　　集團公司對子公司進行內審的主要方法是：

   （1）以強化集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內審。

   （2）設立集團公司審計委員會，在總經(jīng)理的領導下由相關人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業(yè)務信息的充分可靠性。

   （3）對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況。

   （4）定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內部控制制度。

   （5）集團公司實行總審計師制度，加強集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。

　　集團公司通過對子公司的審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強內部控制意識，發(fā)揮內部管理強有力的控制機制作用。